作 者：曹雨欣 正和岛案例研究&出版主编
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
一个值得深夜自问的问题
从10亿到百亿，再到1000亿，到底是什么在决定企业的命运？
是资金吗？很多企业不缺钱，但始终在百亿门槛前徘徊。
是时机吗？每个时代都有机会，但抓住的总是少数。
是运气吗？虽然需要运气，但运气从不眷顾没有准备的人。
在编写《千亿密码》的过程中，我们研读了10家千亿企业的成长档案——华为、TikTok、比亚迪、小米、美的、美团、希音、vivo、TCL、东方希望。
说实话，最开始我努力从10个不同的成功故事，总结出10套可以复制的打法。
但读完之后，我们意识到一个有点反直觉的事实：这些企业的真正价值，有很多共同之处，其中之一是在不确定性中寻找确定性的能力，我们称之为“千亿密码”。
10家千亿企业，凭什么？
凭的不是某个单点优势，而是价值观、组织、战略、科技的系统乘积。
这个答案既清醒又振奋——清醒的是，千亿之路没有捷径；振奋的是，它确实有一条可以参考的路径。
创始人——价值观是企业的源代码
每家千亿企业背后都站着一位性格鲜明的一把手。
宁高宁在给《千亿密码》的序言里写到：“原来企业所有的表现、所有的模样都是企业家本人价值观和性情的反射与映照，几乎一点不差，甚至连味道都相同。所以我说过，人换了，空气都变了。”
这句话在案例中得到了充分印证——企业说到底，是创始人价值观的人格化投射。
这种投射在不同人身上呈现出不同的样貌：
雷军1987年看完《硅谷之火》，立志要创办一家世界级的公司。技术理想主义，这是雷军性格里最核心的底色。
但有意思的是，他同时又是极度务实的——极致性价比，不是口号，是渗透到每一个产品决策里的执念。
王传福的工程师之魂在比亚迪几乎是神话般的存在。他的办公室里堆满了技术资料，面试工程师时经常亲自下场技术问答。
比亚迪从电池到汽车，从汽车到轨道交通，每一次跨界背后都是同一个逻辑：用技术解决商业问题，用商业验证技术价值。
许仰天是另外一种风格。这位希音的创始人极少在公开场合露面，连个人的正面照片都没有流传出来。
我曾陪同周宏骐老师一同前往位于广东省的希音总部和供应链企业调研。以数据驱动、生态协同，是这家企业留给我的深刻印象。
格外让我震撼的是东方希望的刘永行。这位从饲料行业起家的实业家，用30年时间将东方希望打造成中国最大的电解铝业、硅业企业之一。
他受《道德经》影响，信奉“反者道之动“的哲学理念，把实业做到极致，也极少在媒体露面。这种板凳要坐十年冷的定力，在浮躁的时代显得尤为珍贵。
证明给自己看，这个心理动因贯穿了很多创始人的关键决策。
比亚迪从电池到汽车的跨界突破，TCL李东生的鹰之重生，小米从手机到汽车的全生态跨越——这些看似冒险的决策，背后都不是为了证明给别人看，而是证明给自己看。
这种倔强，在关键时刻表现为价值观守卫者的坚定姿态。
创始人的性格特质，往往会成为企业的文化基因。
雷军的极致性价比思维，渗透到小米的每一个产品决策；
王传福的工程师之魂，让比亚迪形成了独特的技术信仰文化；
许仰天的数据不说谎，塑造了希音全链条数据驱动的运营模式；
刘永行的实业精神，让东方希望在重资产、长周期的行业里坚守了几十年；
任正非的危机意识，让华为始终保持警惕，在顺境中为逆境做准备。
企业的天花板，是不是在创始人决定创业的那一刻，就已经被设定了？也许是。
但又或许不是。价值观决定起点，但组织、战略、科技的乘积，决定能走多远。
组织——
从个人英雄到制度驱动的进化图谱
读完10家企业的组织变迁史，我脑子里浮现出一个大致的图谱：
从依赖个人英雄的1.0时代，到依靠制度流程的2.0时代，再到文化驱动的3.0时代。
这场进化在不同企业以不同的节奏上演，却指向同一个终点——建立不依赖任何个人的组织能力。
2004年，李东生决定并购汤姆逊彩电业务，所有人都说这是蛇吞象。
他凭借创始人的远见和魄力，推动了这场跨越式发展。这是个人英雄主义的高光时刻——一个决策改变企业命运。
但紧接着的2005—2006年巨亏，却无情地暴露了个人英雄主义的边界：个人可以决定方向，却无法替代组织执行。
李东生后来反思：企业最大的问题是组织能力。
这句话像一记警钟，在TCL内部敲响，也值得每个企业家深夜自问。
同样的剧本在不同企业以不同的方式上演。
在美的，这种组织进化以一种近乎教科书的方式完成。
何享健用了20年时间，将美的从一家乡镇企业打造成千亿巨头，然后在2012年果断交棒给方洪波。
这不是简单的权力交接，而是一场精心设计的组织变革。
何享健说：“美的要成为一家没有何享健的美的”。
他建立了完善的职业经理人体系、事业部制、股权激励制度，让美的实现了从家族企业到现代企业的平稳过渡。
今天的美的，已经形成了一套成熟的管理哲学：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
美团的组织逻辑则完全不同。
王兴信奉“既往不恋，纵情向前”，美团的组织结构始终保持着高度的灵活性。
从团购到外卖，从酒旅到出行，每一次业务扩张都伴随着组织重构。
但美团的独特之处在于，它建立了一套强大的中台系统——技术中台、数据中台、业务中台，让前端业务可以快速试错、灵活调整，而中台提供稳定的支撑。
这种“前店后厂”的组织模式，让美团能够在多个领域同时作战，且每个业务都能保持相对独立的发展节奏。
在比亚迪，王传福推行“11步工程师思维法”，将复杂的技术问题拆解为可执行的标准化流程。
最著名的例子是“人+夹具=机器人”——用低成本的人工配合专用夹具，实现机器人的功能。
这不是简单的省钱，而是将工程师思维内化为组织能力，让创新可以规模化复制。
虽然路径各异，但这些企业都在解决同一个问题：如何让组织能力超越个人能力？
TCL从国企改制而来，需要打破大锅饭思维，建立市场化机制；
小米、希音天生具备民营企业的灵活基因，但需要从创业期的野蛮生长转向规范化的制度驱动；
比亚迪、TCL华星光电作为重资产制造企业，要应对复杂的供应链管理和生产流程；
而TikTok、希音这样的轻资产平台，则需要快速响应市场变化，实现“小单快反”。
美的完成了从何享健到方洪波的平稳交接，建立了完善的职业经理人体系；
华为的轮值CEO制度，实现了从任正非个人领导到集体决策的过渡。
这些案例告诉我们：千亿企业的组织密码，不是建立完美的制度，而是建立能够持续进化的组织能力——在保持方向正确的前提下，不断优化决策质量、执行效率和风险分散机制。
组织进化的时机选择至关重要。
TCL的经验是：当企业规模超过百亿，业务复杂度指数级上升时，必须从人治转向法治；
美的的实践表明：交接班不是临时安排，而是需要提前10年、20年布局的系统工程；
美团用中台系统实现了快速试错+风险控制的微妙平衡——既保持初创企业的敏捷性，又具备成熟企业的稳健性。
最终，这些企业的组织文化都从墙上走进了心里：
比亚迪的工程师之魂通过具体项目内化，TCL的《鹰之重生》成为文化符号而非空洞口号，美的的“职业经理人文化”让每个员工都明白：在美的，能力比关系更重要。
真正的组织能力，是让每个员工在不需要老板指示、监督的情况下，都知道该做什么、怎么做、为什么做。
战略——从单品突破到生态定义
战略选择决定企业能走多快，战略执行决定企业能走多远，战略跃迁决定企业能走多高。
千亿企业的成长史，就是一部战略不断升级的进化史——从抓住一个机会，到定义一个生态。
从手机到生态链，再到今天的“人车家全生态”，小米完成了一次又一次的战略跃迁。
雷军说：“小米要成为未来生活方式的定义者”。
这不仅仅是口号。
手机连接人，汽车连接出行，智能家居连接生活。
当小米汽车发布时，很多人惊呼“小米疯了”，但雷军看到的，是一个万亿级的智能出行市场，一个可以连接小米现有生态的超级入口。
小米生态链目前已经投资了400多家企业，孵化了华米、云米、石头科技等上市公司。
这种“从连接设备到连接生活”的战略视野，让小米的边界不断扩展。
同样的逻辑在不同领域得到了验证。
在传统燃油车还是绝对主流的时代，王传福押注新能源汽车。
在行业普遍追捧三元锂电池时，他坚持磷酸铁锂的安全路线。
这不是固执，而是对技术路线的深度思考。
2024年，比亚迪新能源汽车销量超过427万辆，成为全球新能源汽车销量冠军。
vivo的战略选择则展现了另一种智慧。
在智能手机竞争最激烈的时代，vivo没有选择和小米、华为正面硬刚，而是找到了一个独特的定位：“专注拍照和音乐”。
它用“柔光自拍”抓住了年轻女性用户，用“Hi-Fi音质”吸引了音乐爱好者。
这种“差异化聚焦”的战略，让vivo在红海市场中杀出了一条血路。
更难得的是，vivo在站稳脚跟后，开始向高端市场突破，用X系列、NEX系列证明了自己也能做“技术驱动”的产品。
TikTok的崛起更是一个战略奇迹。
在社交平台格局看似已定的时代，它用推荐算法实现了从“信息找人”到“兴趣定义”的跃迁。
它没有复制Facebook的社交图谱，也没有模仿Twitter的实时信息流，而是创造了一个全新的内容消费场景：基于兴趣的无限滚动。
这种战略选择，让它在全球月活用户超过10亿，成为现象级应用。
这些企业的战略执行同样值得深究。
很多企业有漂亮的战略规划，但执行总是“差一点”。
千亿企业的实践告诉我：战略执行的关键不是计划完美，而是迭代速度。
小米的“橙色星期五”——MIUI每周更新，快速响应用户反馈；
比亚迪的垂直整合——从电池到电机到电控的全产业链掌控，让成本比竞争对手低15%—20%；
vivo的“消费者导向”——用线下渠道和用户调研快速反馈市场变化。
它们都明白一个公式：战略×执行=结果。
如果执行是0.8，再好的战略也只能打八折。
但更值得借鉴的，不是这些企业的第一个产品如何成功，而是它们如何找到第二、第三增长曲线。
寻找第二增长曲线是企业持续成长的必修课，关键在于:
企业应在第一增长曲线尚未达到顶峰时就提前布局第二曲线，避免陷入增长停滞或衰退的危机；通过长期投入、组织创新和生态协同，实现从增长到成长的质变。
正如书中所言：“真正卓越的企业，其伟大之处不在于曾经达到的高度，而在于持续进化的生命力。”
比如，小米从手机出发，构建了庞大的生态链体系，再到“人—车—家全生态”；
比亚迪从汽车延伸到储能、轨道交通，用核心技术驱动多元业务；
TCL在半导体显示的基础上，布局新能源光伏，在周期性行业中建立反周期能力。
未来的竞争，也正在从产品与产品的竞争，演变为生态与生态的竞争。
小米定义了“人车家”智能生活生态，TikTok定义了短视频内容生态，比亚迪定义了新能源汽车技术生态，vivo定义了影像技术生态。
谁定义了生态，谁就定义了规则；谁掌握了规则，谁就掌握了未来。
这种从“单品突破”到“生态定义”的跃迁，是千亿企业留给后来者的重要启示。
科技——
从成本创新到新质生产力的价值跃迁
创始科技投入最大的障碍往往不是资金，而是认知——企业最高层内心深处是否真的相信，技术能够创造长期价值？
千亿企业用不同的方式，给出了相同的答案：
华为历来重视研发投入，这不是简单的成本支出，而是对未来的一场豪赌。
尤其在芯片、操作系统等基础领域持续投入，哪怕短期看不到回报，哪怕面临巨大的不确定性。
任正非说：“研发投入要像长江水一样，源源不断”。
这种对技术的信仰，让华为在多次危机中能够依靠自主研发能力化险为夷。
麒麟芯片的回归，鸿蒙系统的独立，都是长期投入的结果。
TCL的选择同样需要勇气。
在半导体显示行业周期性低谷时，华星光电选择了逆势扩产。
这不是盲目的赌博，而是基于对产业规律的深刻理解——在低谷期投入，才能在高峰期收获。
用规模和技术建立护城河，用长期主义对抗短期波动。
这种战略定力，让TCL在显示领域实现了从追赶到并跑再到领跑的跨越。
比亚迪则展现了另一种技术智慧。
“人+夹具=机器人”——用低成本的人工配合专用夹具，实现机器人的功能。
这听起来像是妥协，实则是创新。
王传福说：“中国人多，我们要把人的优势发挥出来”。
这不是简单的省钱，而是基于中国制造业特点的技术路径选择，是用工程师思维解决现实问题的典范。
这套方法让比亚迪的生产成本比同行低15%—20%。
希音将数据驱动做到了极致。
300多个信息系统支撑着全链条运营，从设计、打样、生产到物流、销售、反馈，每一个环节都被数据精确控制。
在这里，决策的依据不是某个设计师的灵感或高管的直觉，而是实时的市场反馈。
数据成为这家公司的核心竞争力，让它在全球范围内实现了精准的供需匹配，库存周转天数只有30天左右，而传统服装企业通常在90天以上。
如今，“新质生产力”已经成为国家战略。千亿企业的实践，正是这一战略的微观写照。
比亚迪用新能源汽车重新定义中国制造，实现从“制造”到“智造”的跃迁；
TCL用半导体显示突破“卡脖子”，在周期性行业中建立反周期能力；
小米用智能生态推动数实融合，实现硬件+软件+服务的闭环；
希音用数据驱动重塑柔性制造，构建智能化的供应链网络。
对于传统企业家而言，这些实践提供了清晰的行动指南：
1. 重新审视研发投入——它到底是成本中心，还是价值创造中心？设定明确的研发投入占比目标，建立科学的成果评估体系，将技术投入与战略目标强关联。
2. 建立技术雷达——不一定要自己研发所有技术，但要能识别和整合前沿技术，建立合作伙伴网络，培养技术洞察能力。
3. 培养复合型人才——让技术人员懂商业，让商业人员懂技术，通过轮岗制度、联合项目、激励机制，打破技术与业务的壁垒。
技术投入的回报周期是多长？
千亿企业的答案是：技术投入的回报不是线性的，而是指数级的。短期看是成本，长期看是壁垒；当下看是投入，未来看是资产。
在新质生产力成为时代命题的今天，科技创新不再是选择题，而是必答题。
结语：千亿之后，我们该思考什么？
回到最初的问题：10家千亿企业，凭什么？
它们凭的不是运气，而是一套完整的成长逻辑——价值观×组织×战略×科技。
四个密码形成乘积效应：
创始人的价值观决定方向，如果方向错误，所有的努力都是徒劳；
组织的制度化能力提供底盘，如果底盘不稳，再好的战略也无法落地；
战略的生态化布局规划路径，如果路径错误，技术投入越多偏离越远；
科技的新质生产力提供引擎，如果引擎乏力，所有的梦想都是空谈。
何志毅教授在书中提醒到：从“产业大国”迈向“产业强国”，中国千亿企业的征程才刚刚开始。
千亿不是终点，而是新的起点。真正的竞争不是企业与企业的竞争，而是生态与生态的竞争。
在不确定性时代，最大的确定性是持续创造价值的能力。
这给了企业管理者更多的启示：
重新定义成功——千亿不是目标，价值创造才是；
重新思考竞争——不是零和博弈，而是生态共建；
重新审视时间——不是短期回报，而是长期主义。
这10家千亿企业的故事，是中国经济高质量发展的微观缩影。从中国制造到中国智造，从世界工厂到创新引擎，它们的成长路径，是中国产业升级的路径。
千亿之后，下一个命题是什么？
或许是如何从千亿规模走向百年企业，如何从商业成功走向社会价值，如何从中国故事走向世界贡献。
《千亿密码》这本书提供了10个样本，答案最终还需要每个企业家自己在学习中、在实践中去寻找。
排版 | 木棉
审校 | 心流 主编 | 孙允广
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